営業プロセスを標準化して営業組織の底上げしよう！　標準化の目的・意義と標準化のポイント

営業プロセスとはなんでしょうか。
それは、顧客との初回接点から契約が成立するまでに、どういったプロセスを経て、どんなステップが存在して、成約に至ったのかについて、そのフェーズごとに整理したDocumentを指します。
当然ですが、営業プロセスは企業や営業組織それぞれで大きく異なります。企業規模が異なることや、取り扱う製品やサービスが違うことを想定できれば納得いただけると思います。
では、どういった“営業プロセス”があるか、例を3つほどあげてみます。

<シンプルなプロセス例>
・「初回訪問」→「見積提出」→「クロージング」→「受注」

<少し複雑な段階的にフェーズを上げるプロセス例>
・「初回訪問」→「ニーズ把握」→「プレ提案」→「本提案」→「見積提出」→「クロージング」→「受注」

<訪問を介さないプロセス例>
・「初回電話」→「資料送付」→「二次電話」→「クロージング」→「受注」

このように、ステップの数も内容も、企業それぞれの置かれた環境や相手のニーズによって大きく異なります。
自社にとって、最適な営業プロセスを構築するためには、業務及び顧客への深い理解が不可欠になります。

営業プロセスを標準化していく一つ目の目的は、勝ちパターンを理解し、個人として活動に取り込んで優良な成果を出している営業のプロセスを、可視化して組織全体に広げることで、組織全体のメンバーがそのパターンを活用して全員で活動をすることにより、組織全体での営業力が高まるという点があげられます。

“勝ちパターン”から外れていたメンバーの行動が成果を上げているメンバーの行動をベースにしたパターンへと変わることで、営業組織自体の力が底上げされるからです。

二つ目は、営業活動の改善が「合理的かつ効率的」に行えるようになることです。
メンバー全員で、同じの営業プロセスに沿って活動を進めることで、同じ指標での多くの情報が一つの方向で収斂され、行動が可視化できるので分析が容易になるためです。

これを個人に当てはめてみた際、全体平均と比べて“特定のステップ”で歩留まりの数値が良くないメンバーがいたときに、何らかの原因がありそのステップでの歩留まりを悪化させていると仮説を立てることが可能になります。

そのステップにフォーカスして、原因を明確にして課題を改善するために注力をする環境が作れるので、全体を俯瞰でみて“入口とゴール”のみを漫然とみて、定性的なプロセス管理をすることや、意識的な問題として“発破”をかけるよりも効果的なはずです。
当然、前述の内容であれば、その後に別の営業担当者が“同じステップ”で、営業活動が滞りそうになった際にも、以前に対処した手法で対応することが可能になります。
つまり、再現性ある『改善策』を組織にナレッジすることになるのです。

そして、この手法は組織全体に対しても大きなメリットを享受します。
組織全体として、どのステップがボトルネックになっているのかについて、組織単位で良い方向に大きな変化をさせることが可能になるため、組織全体として改善の度合いが個人のみの改善に比べ、短期間で大きくなります。

また、メンバーのモチベーションにおいても、メンバーごとの行動が可視化されるため、営業プロセスだけでなく、行動も含めた人事評価が可能になり、評価制度自体の精度や公平性・公共性が高くなります。
必然的にメンバーのストレスは軽減されて、営業活動に集中して取り組むことができるため、そのモチベーションは向上します。

売上は、たしかにその営業担当者の成果を示す指標の一つですが、現実問題として“結果”にはどうしても、運などの様々な営業担当者自体がコントロールできない「要素」が含まれます。
成果目標について、売上目標と行動管理目標の双方をうまくバランスとった評価にして査定を行うことで、納得感の高い評価ができ、評価される本人も次のステップで、具体的に何を改善していくべきかについて、明確なリカバリーをすることができるようになります。

業務・顧客への深い理解をする

最適な営業プロセスを構築するためには、営業現場の実務と、顧客への深い理解が必須です。
それを持たない担当者がフレームに沿って、形を作ったとしても、現場にフィットしないばかりか、実際の活動では活かせないものになります。せっかくのリソースが、人・時間、そして、資本とすべて無駄になってしまいます。

営業プロセスを整理するときは、少数の例外に細かく対応したものにするのではなく、一番オーソドックスな“パターン”に沿って作り始めるのが正解です。
成果の出ているセールスにも協力してもらって、現状で考えられる“理想的な営業プロセス”とはどういったものかについて、「考え抜くこと」が重要です。

各ステップの定義を明確にする！

せっかく営業プロセスを作成しても、各ステップに対する認識がメンバーごとで異なっていてはうまくいくはずもありません。
たとえば、同じ「クロージング」というステップで不完全な定義のままその内容をリリースすると、あるメンバーはメールで「ご発注いただける場合はご連絡ください」と伝えることと認識をしていて、別のメンバーは「口頭で発注の了承を得る」というように、異なった認識をしてしまうことがあります。
だれがその内容を受け取った際にも、同様の認識を持つ内容にしなければいけません。

こうした認識のズレは、そのまま行動の“ズレ”に直結します。
各ステップの定義は具体的で明確にする必要があります。
先程の「クロージング」であれば、「発注書を送り、指定の締め切りまでに返送するよう顧客に伝えること」といったように、具体的な行動がとれるように定義をする必要があります。

ステップは細分化しすぎない！

ステップはなるべくシンプルに、少ない数に設定して初めてみてください。
初めから細分化しすぎると、関係者が内容を把握しきれないことで、各ステップへの認識が揃わなかったり、入力でのミスなどの原因になります。

また、必要以上に細分化されたステップは、全体像をとらえにくくするため、分析時や改善のときの妨げにもなります。
初めのうちは、粒度が多少荒いくらいにとどめて一旦運用を始め、運用後に修正をする必要性が出た際に、運用方法の変更やその他の関連する要件も併せて検討して、ステップを変更すれば十分でしょう。

営業プロセスの構築と標準化は、営業の組織力アップの要となる施策です。
もし、あなたの組織に基準となる“営業プロセス”が整備されていない場合は、ぜひ、改善を検討してみてください。今いる仲間との営業組織をさらに強化して、営業活動をさらに楽しく取り組んでみたいと思いませんか。